创新药企:小文化的力量


 

 

 高薪留不住人,人员流动率高、团队缺乏信任、沟通成本高,小道消息满天飞,抱怨氛围不好等等现象,创新药企都能对应到一两条,究其原因,背后往往都有小文化的影子。这里的小文化特指部门、小团队或临时性群体文化。
 

《乌合之众》里说,“人一到群体中,智商就会严重降低,为了获得认同,个体愿意抛弃是非,用智商去换取那份让人倍感安全的归属感”。职场是个小社会,不同行为方式、思维方式、价值观的人聚集在一起,行为往往会更加集体化、容易被影响,从而失去自我判断和控制能力。人脱离不了社会,生来就需要依靠群体生活来保护自己的安全和维持生存, 在社会这个大染缸里,很难不被左右。

 

 
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什么造就了小文化?
 
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创新药企的性质决定容易产生小文化

 

创新药企的性质决定,它不是单纯的科学研究。一个没有上市产品和收益的公司,从资本市场获取资金,或通过知识产权的货币化交易获得资金是其最主要的生存来源。从它成立的第一天起,就注定要和风险投资结伴同行。科学研究和风险投资是截然不同的领域,思维、认知和文化习惯差异很大,这是很多非研发类高管在创新药企文化不适应的主要原因,也是科学家背景CEO成长的最大考验。如果是受资本影响因素较大或驱动较大的创新药企,其基因与研发出生的创始人所建立的企业文化差异也极大,创新药企需要一种既能满足科学需求,又能满足商业需求的文化(满足临床需求本质上也是满足商业需求)

 

随着时间的推移,创新药企的价值观和DNA也在进化,原本追求创新和严谨的科学研究,在面临需要寻求或借助外力才能活下去的情况时,变化成为必然。不同阶段的业绩目标和企业所面临的问题是不一样的,新问题的解决很大程度上会引入不同类型的高管,这些成员大部分来自外企或者成熟体系公司,行为方式和思维习惯已形成一定的惯性,原有的文化烙印很难在短期内消除,在还来不及形成自身核心文化并被员工所接受时,不同类型的文化会并行。人际交往各有不同的利益追求,对事物不同的理解与认知,众多小文化和岗位的特性快速叠加在一起,大文化很难短期内固化。

 

大文化(核心文化)的形成一是要有较强的DNA(创始人个人特质决定),二是需要长时间形成行为习惯并沉淀下来,三是需要有一个好的外部发展环境(这是企业文化形成最大的影响因素)。强大的组织文化中,公司管理者与大部分成员拥有对组织发展目标、行为取向的相似性,但创新药企无论是创始人、时间或外部环境都不能满足大文化形成的必要条件,即使有其中之一,也往往因为其它因素的牵制和影响不能恒常,特别早期的公司,个人在其中的影响和作用远远大于组织。技术转管理的研发人员脱离原有的文化环境,没有形成自己的管理风格,惯性和随性是常态。受限于自我认知和职业人必须历经的职业发展路径和经历,拔苗助长后成功转型的案例并不多,虽然管理理论本质上这么多年没有实质性变化,但学习和实践完全是两回事,和人性纠缠在一起,各种小文化的滋生就是必然。

 

 
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谷仓效应和专业知识孤岛容易形成小文化

 

谷仓效应通俗点说就是部门墙,企业内部只有垂直的指挥系统,缺乏水平的协同机制,各部门像一个个谷仓,只有独立的进出系统,谷仓内部便会形成一个个小的生态圈。企业文化包括精神、制度、行为和物质四个层次,在公司不同的层级结构中,这四个层次体现的比重是不一样的,公司层面体现更多的是精神和制度,而行为更多是在管理的过程中体现,最直接的就是各职能管理者的管理行为和员工的个人行为。

 

药物研发专业分工很细,每一个专业领域都需要深耕,很多时候科研人员一辈子都在做一个专业领域的事,但这确实是药物研发所需要的工匠精神。专家型人才或管理者本身就具有强烈的权威色彩,通过完善专业知识和追求持续改进来实施管控和稳固地位,作为个体是了不起的个人贡献者,可是作为管理者往往会轻视那些专业水平不及自己的人的意见。新药研发团队很多时候就是专业知识孤岛,一是专业知识太深其它人很难跨界,二是专业领域的人才特性决定,如果没有两把刷子很难服众。而在创新药研发刚刚起步的中国,这样的人才少之又少,光环、职位与个人能力往往是错位的。

 

小文化的主心骨是leader,职位影响力和非职位影响力都可以成就一个leader。这样的人才又最容易聚集小文化圈子,选择一个部门负责人不仅仅是专业,更是格局。

 

生物医药研发的许多知识都是靠直觉或隐性知识感知的,这使得集体学习和知识传承难度很大,很多知识无法以书面形式充分描述,know-how背后的因果关系可能无法澄清,即使在研发工具和学科变得更多更精的情况下,know-how的真正谜题也很难解开,多学科的整合和协作会贯穿整个研发过程。在不确定性极大、漫长、不断探索试错的过程中,需要反复试错来验证和确定,找到解决方案需要不同学科的科学家反复交换信息,这些解决方案最终还需作为一个整体共同发挥作用,因此在药物研发组织中扁平化的组织架构和项目制的管理很常见,但即便是这样,专业的分工和信息交流壁垒依旧是小文化滋生的最大因素。

 

 
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受马斯洛需求理论影响的小文化

 

“艺术的存在不是依附于熟练的技术,而是来自观念的进化”。文化的发展孕育是和创新药企所处的大环境和发展阶段紧密联系在一起的,既包括生理需求,也包括心理需求。不同的需求孕育不同的文化,关注哪个层级的文化就会激发那个层次的需求。

 

新药研发本身是长周期高风险行业,发展和迭代更新的速度极快,却又受制于人类对生物系统及其作用机制知识的限制,需要具有创新精神同时又要有初心的研发人员,这本应是行业发展的大环境。大起大落的泡沫和寒冬,阶段性的环境对个人需求的影响是极大的,对物质的欲望和需求,从囚徒困境中的人才争夺和疯狂上涨的薪酬数据就可见一斑。

 

2022年下半年以来各公司减员增效,兼并重组,企业对人才的需求和人才个人的需求发生了很大的变化,对于职业发展安全感的需求日益凸显,人才回流外企就是最直接的体现。安全和归属是人类最基本的需求,新药研发行业人才对安全和归属的需求远比其它行业要求的更多。自由表达的安全、研发受挫后的安全、鼓励尝试、自由想象的安全等等,安全感已经被这个行业重新定义。当然容忍失败和不容忍无能,不能与鼓励创新文化混为一谈,从另一面来说,不容忍无能本身也是鼓励创新的文化。

 

尊重和信任是文化传播的基础,也是合作和交流的基石,对于在无人区探索的科研人员来说,对自身专业的尊重和信任是最基本的需求,也是他们自我实现最快捷的来源。这些需求往往就是一种近距离的感受,距离越近,越能感受到,但往往被很多人忽略。早期的创新药企文化往往就是墙上的几句口号,比较务虚,最能直接感受到、接触最多的还是小文化。

 

《经理人员的职能》一书中有一个观点,一个人对上级命令毫无疑问地接受,是因为存在一个“不计较区”,这个不计较区的宽窄决定了员工对上级指示、公司安排的接受程度,和他自觉实现并付出努力的程度,也决定着个人同组织结合的程度,而支持不计较区宽窄的就是信任。信任是与员工之间的心理契约,隐性表现为员工对管理者和企业的信任度,实为员工为企业目标努力而不计较个人得失的程度。企业和管理者如果能够做到让员工充分信任,那么员工的奉献、潜能的发挥则难以估量。有时候不要怪人才要求太高,跳槽的心是怎么打开的?不被满足的需求部分是需要用其它的东西去弥补的,物欲就是最直接的替代品。

 

需求理论中最容易被忽略的是自我实现的需求,人们误以为难以实现,或需要逐级实现后才能够得到,但它却是隐藏在每个人心里一股看不见的魔力。科学研究最大的激励是新发现带来的激动,这是人生最大的乐趣之一,他产生的巨大情感上的鼓舞和极大的幸福与满足持续时间更久。对于普通科研人员,一个普通原理的突然领悟也能带来惊喜,这样的成就和满足是其它需求不能替代和弥补的。对员工来说一个能燃起他心中成就欲望,并能不断挑拨牵引他的领导和小文化圈子就是最好的激励,有了个人发展和能力的提升,其它的需求反而容易实现,有些可能还会被忽略。

 

作为保健因素的物质激励只能暂时消除员工的不满,但不能保证能持续为公司做贡献,信任与尊重、成就感和挑战性工作才是最好的激励工具。而今多变复杂的创新药大环境,大文化在面对小文化的侵蚀时会显得很无力,大家一直在探讨和头疼的话题——怎么留住核心人才,除了高薪,需求理论的各个层级都需要。

 

 

 
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小文化,大力量
 
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大文化和小文化的关系

 

大小文化的关系很像绘画中的透视法,整体呈现近大远小的立体视觉构架,由于层级在组织中所处的位置不同,会出现不同视线。大文化是视点,距离视点越近,大文化影响力越大,距离视点越远,大文化影响力越小,但最终他们必须像N条视线一样,会聚于视点,如果不能汇聚于视点,企业就是一盘散沙。

 

创新药企文化受环境影响因素极大,上至整个医药行业大环境,包括国内外政治经济、行业发展阶段、区域经济发展水平和社会文化,下至公司内部的大环境,包括治理结构、决策方式、发展阶段、产品竞争力、核心团队构成和人员背景等等。大文化和多种小文化长期并存、相互摩擦、竞争是基本事实,但在核心文化排列顺序上应有优先和重点,大文化应该占据主流,不能与其它文化混淆。

 

大文化和小文化有内在的关联性,不同小文化借助核心文化的纽带保持相互支持、互相补充的关系。大小文化之间可以相互转化,部门文化是企业大小文化的平衡点也是连接点。大文化定基调和主线,还能解决灰色地带和边际职能问题。小文化距离更近,更亲切,更能打动人心,撬动职业发展潜力和欲望的利器。

 

 
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小文化能聚人也能散人

 

创新药企最早期特性决定了谁的话语权大,影响力大,文化的个人特征就会更凸显。信息传播快是重复和传染的结果,小文化的传播尤其得益于传染,再通过神奇的力量就会产生巨大的威力,团队leader在文化传播中发挥作用的方式就是重复和传染。一个人、一种思想对人的控制,是一切权力的主体,这种威力会防止我们看到事物本来的面目,麻痹判断力,即使是高智商的专业人士也不例外。高薪引进的人才你不一定留得住,而不加薪不升职也可以留住优秀的人,这背后的因素虽然复杂,但小文化的力量不可忽视。职场上说的组织氛围不好、文化不好其实很多时候是在说小文化,如果小团队的leader不认可大文化或是与大文化格格不入,结果将是灾难性的。

 

正能量和负能量的传播,小文化能起到的作用是数倍于大文化的。寒冬时节,安全感的缺失,无形中会加重人才保留和员工凝聚力的压力。焦虑不安的抱怨,共度难关的信心,在小文化的圈子里,传播速度是同样的。事是文化传播的载体,人是传播媒介,不及时纠偏或引导,杀伤力极大。寒冬时节可以抱团取暖,帮助公司度过难关,也会带来危机,甚至影响企业生存。人一半是天使,一半是魔鬼,魔鬼可能会变成天使,天使也可能会变成魔鬼,小文化能聚人也能散人。

 

 
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正视小文化和大文化的长期融合与博弈

 

情感的链接和共鸣是大小文化融合的基础条件,融合讲求力道,如同高尔夫推杆,劲使大了不一定管用。核心文化落地很像肌肉记忆,拿起球杆你就知道怎么打。小文化如同影响打球的其它因素,天气、环境、心理因素等等,影响有多大不好评估,个体差异也不一样,但有影响是确实存在的事实。东西罗马的分裂使得基督教派生出了天主教和东正教,宗教和文化一样,要取得能凌驾于政权的权力,或者能有发展的空间,就需要得到政权的支持,大小文化的存在本身就是一场博弈,需要清楚的是,没有大文化的包容就不会有小文化的生存之地,没有小文化的存在也不会有大文化的根深蒂固。

 

群体的想象力一直都是政客的权力基础,创新药企的企业文化也一样,思想和情感全都朝一个固定方向转变,他们的个性也将消失。如果小文化和大文化方向是一致的,众多的小团队文化可以忽略,小文化如果能促进核心文化的稳定和良性发展,或者能形成一定程度的互补,就应该得到认可和包容。

 

大小文化是有差异的,哪边强势就会在数量,频率、触及深度上占上峰,群体易冲动、易变,易受暗示和轻信,因此大文化需要发声,大文化不发声,员工就会被其它小文化所左右。单纯用钱留住核心人才的方式是个硬伤,伤敌一千,自损八百。战争的目的从来不在于打倒对手,而在于使自己利益最大化,智取必然胜于力敌,要达成这一点就是孙子说的上兵伐谋,攻心为上,文化留人的作用也在于此。

 

企业文化精神层决定了其它三个层次,制度是精神、物质和行为的媒介,但精神层面的东西往往需要时间和空间才能延续,这两个要素创新药企都不具备。大部分创新药企成立之初是由优秀的科学家领头共同创立的自主研发biotech或license in模式建立,也有不少资本VIC模式直接外聘的CEO,或董事会、专业领头人、资方代理CEO的角色,文化发展的多变性和差异化极大。快速发展的创新药企没有时间来形成规范的制度和行为,即使有,也会因为种种原因难以固化或严格执行,甚至会因为创始人的管理不成熟呈波浪状态。《思考的快与慢》中说内部管理人员容易陷入对公司独特性的判断,而忽略了行业普遍“基础概率”,寒冬时节,重要的是活下去,很多制度和行为都会在这一前提下变型,即使渡过了寒冬,一个理性的市场环境,小文化和大文化博弈是普遍现象而且将长期存在 。

 

 

— 总结   

 

大文化是公司长期生存发展的重要基础,像血液源源不断提供动力和营养。小文化更像血液里的一个个细胞,参与免疫,杀灭细菌,调节体温,发挥凝血功能。小文化的存在本应是阶段性的产物,但在某些特定时期或环境中,小文化的作用甚至会超越大文化。组织要充满活力,源自底层小组织,创新型组织需要活力也需要专注,稳定与求变、创新与坚守,大文化和小文化间需要找到平衡点。

 

《乌合之众》中说:如果人们把教堂前石板路上那些在宗教鼓动下建立起来的艺术纪念统统推倒,人类伟大的梦想还会留下什么呢?给人们留下一点希望和幻想吧,没有这些他们无法生活,这就是诸神、英雄和诗人的存在理由。

 

新药研发是科学,科学不能撒谎,但科学可以有想象。众多的个体如果不是形成一个群体,有些思想或情感就不会产生,或者不会将它们转变为行为。群体喜欢幻觉而不是真理,小文化的力量不可忽视。

 

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