宜联薛彤彤:掌柜、船长与军师


 

十一刚过,宜联生物官宣了一笔与mRNA巨头BioNTech首付款7000万美元、总价超十亿美金的大额交易。

 

成立三年,宜联已经成为了中国ADC领域不可忽视的存在,它先后与复宏汉霖、和铂医药、再鼎医药以及BioNTech等众多合作伙伴达成重要交易,还有更多重磅合作正在洽谈中。

 

关于与BioNTech的合作,采访伊始,宜联生物的创始人、董事长兼CEO薛彤彤就谦虚地给了个结论,说是「日积月累的结果」。

 

这位80后创业者并不是一位强势的创始人。媒体通常给他的标签是「温文尔雅」,朋友总是评价他「闷声做大事」。

 

于是,在与薛彤彤的交谈中,你会看到一个清晰的中生代中国Biotech创始人形象:对外,像「掌柜」一样爽朗活跃,他可以因不掌握技术细节而自嘲,也能顺着话题放低姿态说「宜联的确高攀了每一位合作伙伴」,只要话题不向里走,他就能保持风趣幽默、谦逊诙谐;

 

对内,作为宜联的船长,他需要保持自己情绪和策略的沉稳和坚定,对公司未来五年的发展目标有清晰的规划。同时,这位自认「不善攻击善谋略」的掌门人,是儒将,但更像一位军师,需要时刻警觉,预想好每一个Plan B,随时准备应对风浪和变化。

 

这些特质并不能保证成功或辉煌,但可以确定的是,如果有一天人们注意到了宜联的枝叶,那么它的根基早已深深扎进了土壤中。
 
 
 
薛彤彤
宜联生物的创始人、董事长兼CEO

 

 
1

 

同写意:最近,第一三共与默沙东就3款临床ADC达成合作,随后科伦博泰收到默沙东的通知,2款ADC被「退货」。有人说,「科伦博泰“被砍了一刀”的教训,可能会在未来其他交易中持续上演」。您会感到紧张吗?

 

薛彤彤:和大公司的合作过程中出现波折很正常。默沙东和科伦博泰的合作没有完全终止,只不过7个合作中有2个暂缓了,属于比较正常的商业行为。对科伦博泰来说,所谓「退货」的2个项目的全球权益重新回到了科伦博泰手里,对科伦博泰来说其实是赚到了。

 

同写意:关于你们和BioNTech的合作,肖亮博士(宜联生物联合创始人)说你们「最看重的也是BioNTech在肿瘤治疗领域的资源积累 」,可他们自己的肿瘤产品还没获批上市,这个「积累」指的是资金吗?

 

薛彤彤: BioNTech成立于2008年,早期主要布局都在肿瘤领域,疫情中与辉瑞合作开发mRNA新冠疫苗一跃成为蜚声国际的biopharma,其全球资源及运营能力有目共睹。

 

对于账面流动百亿美金的BioNTech来说,眼前是从biopharma成为pharma的机会。他们自研药物如mRNA肿瘤疫苗的探索需要时间,所以才会选择用富裕的资金向确定性延伸,ADC是接下来最接近成熟的产品,风险获益比高。

 

而我们想成为一家Global Biotech,需要更有实力和影响力的合作伙伴。这是BioNTech的一小步,却是宜联的一大步。

 

同写意:听起来感觉像是高攀了BioNTech。

 

薛彤彤:当然是高攀了。我们不只高攀了BioNTech,也高攀了其他合作者。

 

宜联成立之初与信诺维及和铂合作,在有项目进入临床的时候与再鼎(DLL3 ADC的全球开发和商业化权益)、复宏汉霖(两个指定靶点ADC在全球范围内开发、生产和商业化独家许可和分许可权益)合作。在签协议的那个节点上,我们比合作方规模小,他们已成立多年、大多已成功上市,走过的路显然比我们长。

 

同写意:当你的数据接触国际BD或审评团队时,会有不被信任的时候吗?

 

薛彤彤:他们没有信任或不信任的感情,只是公式化地看数据、谈判,有一种铁面无私的傲气和专业感。

 

但双方沟通很频繁,有任何问题随时开会,这种活跃、直接的交流是好事,说明彼此都有兴趣和积极的意愿。

 

对于处在临床前及临床早期的项目,我们只靠数据说话。

 

同写意:你们会不会修饰数据?

 

薛彤彤:不会。但我们会以真实的数据,针对具体的项目,建立科学的逻辑。科学逻辑不清晰,单纯follow别人的方案,才会被别人挑战。

 

同写意:最初是怎么触达BioNTech的?是有BD团队还是投资人打包推荐了一批?

 

薛彤彤:并没有那么复杂,就是在一场会议上有了短暂的接触,之后他们追踪了很长时间,HER3 ADC不断释放出了有竞争力的数据,最后双方敲定了合作。

 

梧高凤必至,投资人会帮忙引荐资源,但最终还是要靠企业自己。

 

同写意:今年以来,BioNTech已经就中国4款ADC药物达成合作,这些国外药企找合作有时会抱着「广撒网」的心态,各种内外部原因都可能影响项目推进,使得一些产品被搁置甚至退货。如果宜联的项目不幸成为牺牲品怎么办?

 

薛彤彤:搁置了我们就拿回来,按协议条款,前期付款不会退。但权益退回不代表项目死亡,企业可以继续自行开发或是找新的合作者。

 

当然也不能把所有鸡蛋都放在一个篮子里,我们还有很多其他品种,未来还能孕育出更多的更具竞争力的新项目。

 

同写意:没想过一步到位找MNC吗?你之前是科伦博泰的CEO,它的合作方是默沙东。

 

薛彤彤:这不是想不想的问题。我们作为一家从零开始的初创企业,台阶得一步一步往上迈。

 

最初与信诺维合作时,宜联什么都没有,他们单纯只是出于对我们几个核心人员的技术和人品的信任;与和铂合作时,我们交付了早期数据,也已经有了自己的IP;而复宏汉霖是复星系上市公司,从人到管线,我们接受了对方「全面的审计」;再鼎是一家立足中国、全球运营的纳斯达克上市公司,走到与他们合作这一步,宜联终于开始与Global产生联系;而与BioNTech的合作则是让我们初步走出华人圈子,有更多人知道有一家做ADC的biotech叫宜联生物(MediLink Therapeutics)。

 

前方有硕果,但你得先把船划到那儿才能去摘。在没有平台、没有数据、没有IP、没有信誉积累的时候,合作就无从谈起。 

 

 
2

 

同写意:你们一直在寻求与更成熟的企业合作开发药物,是一开始没打算把产品从头到尾吗?

 

薛彤彤:这回到了本源性问题——什么是公司?什么是生物技术公司(Biotech)?什么是Global Biotech?什么叫制药公司(Pharma)?

 

首先,任何公司要生存就必须要追求利润,得盈利。那一家生物医药公司可售卖的商品是什么、要卖给谁?

 

部分公司的目标是公司上市和产品上市,把收益来源和大部分的风险都积压在资本市场身上,中间7-10年完全依赖融资存活,这是因为他们从一开始就把自己定位成了Biopharma。在实现商业化收益前,公司本身就是一个产品,面向的是资本市场;在实现盈利后,面对的是医院终端市场,是具有处方权的医生。

 

而生物技术公司(Biotech)的商品是技术,以及基于技术开发出来的阶段性项目,这些项目离终端市场还很远,看重这些技术价值的买家、客户是药企,是Pharma、Biopharma。

 

那什么是Global Biotech?就是技术具有创新性、拥有全球知识产权,能获得全球合作伙伴认可的Biotech。

 

我们要面对的无非是向谁出售哪些项目、哪些市场区域自己做。有Pharma、BioPharma认可我们的技术、项目,那我们也应该借力发展自己;某些靶点,可预见将来市场竞争比较恶劣,biotech自己实力不够,那就应该寻求合作。

 

当然也会圈出几块自留地,依托这些产品公司在未来有发展成Biopharma的机会。

 

同写意:保留大中华区权益不是为了保留盈利预期更顺利地IPO吗?

 

薛彤彤:我不这么认为。保留大中华区权益会让一些有能力和奋斗精神的Biotech还有发展成Biopharma的机会。这不是被动接受的条款,是主动选择的机会。

 

同写意:这是你在传统药企时就想清楚了的竞争格局吗?

 

薛彤彤:国际合作是我们这波人在传统药企决定做创新项目时就同步定下来的战略。因为虽然国内创新药的开发、销售竞争激烈,但大小药企很少有谁能自己独立完成海外Ⅲ期临床,也没有哪家能做到全球销售一款药物。现阶段,合作是必选项。

 

同写意:Global Biotech的故事很多人都在讲,但中美双报面临的资金压力、项目管理难度、甚至语言环境差异,都是挑战。

 

薛彤彤:还是要想清楚。如果一款药跟美国市场已有产品比没有任何差异化创新,那企业本身就会缺乏自信。如果认可自身产品价值,那为了提升产品价值去更成熟的市场闯荡,我内心就会觉得是值得的事。

 

具体实践层面就是企业能不能管好CRO,管得好就能省些钱,管不住就要交些学费。

 

同写意:你们在美国有分公司管理项目是吗?

 

薛彤彤:有几个人在波士顿,但也没租办公室。

 

我们还是比较务实的。宜联在苏州Biobay的办公室和实验室是分开的,没有花哨的装修。最近马上要扩建,刚找了一个2000多平米的场地,拓展实验室,把办公集中起来。

 

我们公司会议室会多一些,老一辈专家有独立办公室,而我只有一张办公桌,年轻人不需要办公室,我还年轻(笑)。

 

同写意:信你们Global故事的人还多吗?

 

薛彤彤:信不信是别人的事,我们还是在既定的轨道内,大踏步地往前走。

 

 
3

 

同写意:你们的五年规划是什么?

 

薛彤彤:第一个五年是Biotech成长期,这个阶段结束时,宜联的产品应该进入关键性临床、接近BLA了,有比较优秀的国际合作,是一家准上市公司。

 

同写意:「上市」是指科创、纳斯达克还是港股?

 

薛彤彤:还不确定。但大目标不会变。就像对外交易,合作是大目标,但我们也没说对方必须是谁。

 

同写意:再下一个五年呢?

 

薛彤彤:在中国有成为Biopharma的可能,要看命运给不给机会,以及我们能不能抓住机会。目前来看,第一个项目数据不错有潜力,第二个项目也有机会但竞争激烈,后面项目还没有进入临床,得到下一个五年再说。

 

同写意:那你们还继续融吗?

 

薛彤彤:融。我们目前的资金可持续三年,虽然我们目前小环境不错,但晴天修屋顶,未雨绸缪才是正道。

 

但坦白说我们现在还没到一个融资节点上。

 

同写意:为什么?这笔交易不刚好增加你的筹码吗?

 

薛彤彤:我们还在等平台价值能被更好地评估的时机。去年3月,B轮,我们融了7000万美元,这笔钱不仅为当时的资产买单,还为宜联接下来的两年发展预付了资金,那我们下一个阶段值多少钱呢?

 

就像前面所说,我们是一步一步迈到与BioNTech合作的位置上的,这个过程本身就指向了更高的预期。

 

同写意:所以,下一个合作对象是MNC吗?

 

薛彤彤:有可能。

 

同写意:很好奇,像你们这个阶段的创业公司到底在以一种什么心态面对媒体?

 

薛彤彤:我们不会分太多精力出来。关键节点,比方说合作达成了、临床到一定阶段了,会发新闻稿、接受采访。但也不能吹牛,吹的牛都是债,以后要还的(笑)。

 

我们不像互联网、新能源面对的是广大消费者,强如马斯克也得造新闻保持热度,药企面对的是医生、同行、投资人这样的B端人群,懂的人自然懂,不懂的人说也没用。

 

也不止是对媒体无话可讲,朋友也会说我们总是悄悄干大事,但事还没做成的时候,说它干嘛呢?你立下了flag,就有人拿小本本跟在后边一步一提醒,一旦发现你哪句话没能兑现,别人就不相信、不搭理你了。

 

 
4

 

同写意:去年年初你们还计划建1.8万平米生产场地,为什么突然决定不建了?

 

薛彤彤:市场格局变了,今年上半年就决定撤了。一方面,如果自用的话,一年产不了几个批次,生产线不能满负荷运转,它也不能给公司提高估值,投入产出比不够。另一方面,行业已经产能过剩了,我们的厂房建好就贬值。

 

同写意:决定停建生产基地的信号是什么?

 

薛彤彤:头部C(R)DMO降价了。

 

同写意:这属于没想清楚的决策失误吗?

 

薛彤彤:为什么要一成不变呢?得跟着环境变化调整策略,我们在新加坡也注册了公司,但还没启动建设,日本韩国市场我们也看,这些又不花钱。

 

同写意:新加坡公司启动运营的条件是什么?

 

薛彤彤:国际形势进一步明朗。

 

同写意:你们会倾向于找头部但贵的CRO,还是找小CRO?

 

薛彤彤:没有结论,但会准备Plan B。另外会监督CRO的执行,获得它的时间项目进度,在可能出问题的关键步骤上提前预警。

 

同写意:你亲自去提醒吗?

 

薛彤彤:不是。由项目管理部来负责,这个部门分三个职能:对接甲方,管理乙方,管理公司内部项目。CRO归管理乙方的同事负责。

 

同写意:像建不建办公楼、生产基地这样的决策,都是你的决定吗?

 

薛彤彤:我不喜欢一言堂。这是管理团队讨论出来的决定,当然我也发表观点和思考。时代的任务很清晰,共识并不难,简单务实,形成统一的意志,干就完了。

 

同写意:你们融到的钱不少,为什么开始的时候要谈节约呢?

 

薛彤彤:一直很省。铺张很容易,但人要控制。我个人对物质也没什么大追求,公司方面也还是要聚焦主业,不要把精力花在其他杂七杂八的事情上。这不简单,比如说公司的行政人员,你也得懂ADC基本的原理,这样才能设计好架构。

 

同写意:你会向下属强调现实压力吗?

 

薛彤彤:有时也说一说,要说说企业为什么而活,到底企业该怎么样子,但当然也会讲情怀。

 

我会跟大家讲5~10年的规划,摆明公司的财务、管线、技术和团队都是健康向上的,这样,大家才不会担心公司的生存。如果我只讲述理想、浪漫、诗意和远方的故事,而忽视了实际的生存问题,那才是令人担忧的。

 

同写意:但寒冬下,企业的命题就是「好死还是赖活着」,如果不破产,那就要维持低能耗运转以延长生存时间等春天。抱团取暖也是一种御寒策略。

 

薛彤彤:我还是有意识地回避了一些这样的议题。这不是处在上升阶段的宜联面临的问题,也不是我的创业理念,我理想中的并购不是破产重组,而是企业的价值被认可,买家觉得买到宝了;我们向往的合作,是双方都能借此机会变得更强,而不是相互接济、内部消化。

 

我们的任务还是把自己功课做好,要参与国际市场,得先让自己达到人家的标准。

 

同写意:如果必须在好死和赖活着中选一个呢?

 

薛彤彤:赖活着。

 

 
5

 

同写意:有一篇文章说科伦博泰的灵魂藏在宜联生物里,灵魂组有多大,现在公司是什么样的架构?

 

薛彤彤:我、蔡家强博士、肖亮博士是创始人,另有几位同事以前有在科伦工作的经历。我们以前只是打工人,算不上是科伦博泰的灵魂。但作为创始团队,我们算是宜联的灵魂。

 

宜联的上层架构主要是创始团队、高管团队到核心团队。现在全公司100人,核心团队总监级的有二十多个。有的虽然只带一两个人,但能力在那儿了。

 

一些总监的设置是为下一步的扩张蓄才。要拉长人才线,有序扩张。有人建议说临床二期要来了,要把临床团队从20人扩充到100人,我们的计划还是要利用好CRO,预计明年上半年也只会到40人。

 

因为如果团队膨胀太快,人员又分散在各地的话,在短时间内很难形成共同的价值观,彼此之间没有信任,也就没有战斗力,无法贡献更多价值。

 

CRO执行SOP没有问题,但我们自己的人要围绕公司的核心资产做事。我希望建立一个个透明的、有凝聚力、有战斗力的团队,这个意愿的强烈程度可能会从核心团队往外层层递减,但我们的管理者起码要有意识去抵抗这种衰减。

 

同写意:你会怎么抵抗这种衰减并向高管传达抵抗的意愿?多开会吗?

 

薛彤彤:我不太喜欢开会,但会多安排些一对一沟通。所有总监都会谈,重要的经理也会谈,大概三十来人,每两周、一个月能深入谈一次。我会在谈话中尽可能地保持真诚,其实是想让他们知道我在想什么。

 

我们很多骨干力量已经磨合出来了。作为管理者,一定要及时兑现承诺,该涨工资就涨工资,该发奖金就发奖金,不能光画饼。

 

同写意:可时间本身就意味着热情退却、效率衰减。

 

薛彤彤:所以要有Back up,不断培养人,每个人都要有培养人的义务。另外还有KPI,一年的任务细分到两个半年,半年细分到季度,季度细分到月,再细分到周。企业文化会给员工安全感,体系架构本身的硬对抗更有持续性。

 

同写意:一把手见一次面换一个想法还挺恐怖的。

 

薛彤彤:我要保持自己计划和想法的稳定,如果一个想法还不稳定,我没必要跟大家说。既然说了,比如一个年度计划,分两个半年目标、四个季度任务,除非遇到不得不调整的重大挑战,必须要告知大家,正常情况下,策略都是一贯的。

 

同写意:「重大挑战」,举个例子?

 

薛彤彤:那会儿做技术平台,在临床爬坡的时候,总有一些很有挑战性的病人,这时我们要决定,是该降低剂量,还是继续往前走。

 

越是时局不明朗,越得充分讨论,不能个人拍脑袋。一个不讲道理的规律是,外部环境好的时候,人总是越走越顺,哪一条路都对,但环境不好的时候,哪条路都不对。

 

每一条路都有风险,风险和责任我来担,但这条路得是充分讨论后、大家都认可的决议。

 

先内部讨论,争执不下,很难出结果。然后我们就去找了外部专家,有三四个专家都是C级别的。外部专家都很淡定说「新平台出现问题很正常,前面数据那么好,怕什么?」。

 

然后我们就继续增加病人,增加了一个中间剂量组,后来数据越来越多,越来越好,就没人提出异议了。

 

同写意:那要惩罚提出异议的人吗?

 

薛彤彤:当然不会,他有他的专业性,科学讨论应该被允许。不能把科学讨论演变成一种情绪宣泄,这是职场不成熟的表现。在分工越来越细的情况下,相互尊重是很重要的,因为总有一天你会发现,当你不尊重别人,别人也不会尊重你。

 

同写意:最近你们才聘任秦续科博士任CMO,为什么会在这个节点上找一位临床专家呢?

 

薛彤彤:在CMO来之前,我们有负责临床的是临床药理学、转化医学出身的SVP,2020年10月加入。

 

当时不直接招CMO有两个原因,一是那时候CMO市场太乱,掺水太多,成本也高。二是因为在之前的阶段,我们需要侧重于临床前和I期临床,同时还能管理外部CRO的人才。

 

而现在我们将要开展全球多中心临床,建立更多大型跨国合作,一定得有重磅CMO坐镇才行。新加入的CMO秦续科博士之前是科望医药的CMO,也负责过阿斯利康、礼来的临床试验,后续将在宜联负责全球临床研究和注册工作

 

 
6

 

同写意:你怎么评价自己的管理风格?

 

薛彤彤:你觉得我是什么风格?

 

同写意:中生代中国式管理者。中式企业家一般是现实主义的信徒,主打一个「管他三七二十一,干就完了」;理想主义者,讲究价值先行,一定要有崇高的理念做指引。

 

薛彤彤:原来你们想听这个,那我讲一下我为什么做药。

 

最开始,我也是一个喜欢享受生活的技术员,做药只是一份工作,它是生物技术领域最接近应用的类别,很有趣,也能让我有一份还不错的收入。

 

变化发生在我父亲患病的时候。他患肝癌后半年就去世了,从确诊肝硬化到发展成肝癌到最后离开我们只有三年半。

 

当时我想去美国做博士后,探究肝癌的疾病机制,但我的老板王晶翼博士说,「等你把机制研究出来,你父亲都去世多少年了,还是在工业界多做几个好药出来」。

 

自痛方知痛。那时候我才真正体会到药物研发的意义。

 

同写意:你现在也是发自内心地这样认为吗?

 

薛彤彤:当然。父亲的过世让我确定做药是崇高的理想。

 

同写意:这个故事一般会在什么时候讲?

 

薛彤彤:有时会与国际友人的交流中提起,但不问也不会主动说,为什么要到处讲悲情故事呢?

 

理想是理想,情怀是情怀。我们既然决定了自己做公司,那就得认市场规则,就是要讲生存。如果生存都是难题,理想就是空中楼阁。

 

创业也如行舟,我所有的事情都是让宜联这艘船变得更强、更坚固,能往前走。这是公司一号位必须有的觉悟。

 

同写意:感觉六零代管理者还是家长式作风居多,中生代似乎没有那么强的控制欲,你就不是一位很强势的老板。

 

薛彤彤:这取决于他想搭建什么样的团队、创建什么样的公司。一家创业公司想走得长远些,只靠个人的力量肯定不够。

 

我也有强势的一面,在公司遇到挑战的时候,我要站出来承担责任,但也不想太偏执,伤害别人,这个过程中要控制人性的惯性滑坡,努力为大家创造一个开放的空间。

 

同写意:所以寻求外部支援是你回避冲突的手段吗?

 

薛彤彤:更多时候还是为了寻找答案。遇到内部解决不了的问题或是分歧无法弥合的时候,去请教外部第三方专家打破僵持也是一种程序性行为。

 

同写意:你的性格的一部分好像是磨出来的,其实是在控制自己的情绪是吗?

 

薛彤彤:是要控制。有时候,内心还是有羊驼在奔腾的。

 

我们为什么不能做一个有能力、有个性,又能控制好自己的人呢?

 

在长三角这个地方,创业者也有职业化的一面,不能觉得作为创始人你是公司的头儿,你就可以为所欲为。本质上也是一名从业者,没什么了不起的。

 

都是做一份事而已,你就是成功了,那又怎么样?成功无非就是做成个药,公司有点钱。人外有人,天外有天。而且发火解决不了问题,发火还是有成本的,别人嘴上不说心里也会记在账上,何苦呢?

 

我还是想要开放、平等。我希望自己是一名「儒将」,冲杀我比不过,但谋略或许能更胜一筹。

 

同写意:你会去刻意研究人心和人性吗?

 

薛彤彤:不会去刻意研究。但人物传记、历史、管理的书我看了不少,还是有感触的。《孙子兵法》《重新定义团队:谷歌如何工作》,稻盛和夫,还有一些西方管理类的,优秀湾区创业者的书,我都看过。

 

也会边看边跟现实对照着琢磨。比如说,日本人喜欢看王阳明,但王阳明离我们太远了,很多东西不一定对。阳明心学讲究「心外无理,心外无物,心外无事」,但你对着一根静态的竹子格物,解决不了问题,还是要格物致知,而格物致知在王阳明的方法里是受局限的,然后还要努力做到知行合一。

 

从科学角度来看,我们今天做药把每个环节做到极致、把管理各个环节不断分割,这才是格物的过程。

 

同写意:你常做一些抽象思考,这会不会影响你的决策?

 

薛彤彤:我喜欢合作,为什么?《孙子兵法》里讲,「智将务食于敌,食敌一钟,当吾二十钟;萁杆一石,当吾二十石。」做药,不能都靠自己的粮食,依靠别人的粮食,和别人成为伙伴,把他们的东西拿来用,公司才能成长。

 

同写意:为什么觉得你虽然年轻,但创业的兴奋劲儿并不如更年长些的创业者呢?

 

薛彤彤:不同人性格不同,但年轻意味着,时间会站在我们这边。

 

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