药企联席CEO,是不是伪命题?


 

当上CEO,就相当于坐上了C位。企业走高,CEO首先接受鲜花和掌声。企业跌落,CEO就是“首席背锅侠”和“首席道歉官”。在泛商业领域,针对如此功能复杂、责任重大的岗位,一种分权合作模式诞生——联席CEO。

 

联席CEO通常由公司创始人或资深高管共同担任,优势是双方可以默契合作、优势互补,在科技公司内倾向于表现为按照业务线或产品线进行职责分工。

 

一项调查发现,在87家设有联席CEO的上市公司样本中,近60%的公司在实现股东价值方面表现出色,且联席CEO掌权期间年均股东回报为9.5%,明显高于各公司平均6.9%的相关指数。

 

但并非所有人都认同这种领导方式。反对者认为,分享权力和决策职责过于复杂,难以奏效,包括黑莓公司在内的巨大商业失败就是联合CEO领导的灾难。

 

医药领域尤其要求CEO成为“多面手”,在基础的管理、决策、融资能力之上,还要懂制药技术和宏观医药市场,且后两个条件门槛极高,需要长期的学习和经验积累,如果能多人资历互补,确实可能实现更高的效率。

 

那么从现实案例来看,这种模式适合制药行业这方水土吗?或者,在更广泛的高管合作层面,能为我们带来哪些思考和启发?

 
 
 
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Amylyx的双CEO模式
 

Amylyx Pharmaceuticals就采取双CEO模式运作至今。

 

2022年,Amylyx在制药业掀起一阵波澜——其肌萎缩侧索硬化症(ALS)药物Relyvrio先是进入在加拿大市场,而后成为首个获得FDA批准的可以减缓该疾病进展的治疗方法。

 

此前,随着“冰桶挑战”的广泛传播,关注渐冻症药物开发的Amylyx在全球范围内的知名度不断上升,该活动为ALS协会募集了1.15亿美元的捐款,为Relyvrio的开发提供了资金支持。Relyvrio多次受到FDA审查、饱受争议时,Amylyx依然维持良好的对外形象。

 

Relyvrio在上市的第一年就给华尔街留下了深刻的印象,并在2023年第二季度获得了9820万澳元的收入,远超预期。

 

最近,Amylyx还收到了八位华尔街分析师给出的“高评级”——七位给予“买入”评级,另外一位分析师给予“增持”评级。分析师称,Amylyx的股票还具有相当大的上涨空间,目前交易价格低于16美元,预计将上升至40美元以上。

 

Amylyx成功幕后,坐着两位CEO:乔什·科恩(Josh Cohen)和贾斯汀·克利(Justin Klee)

 

科恩和克利在布朗大学上学时相识。接受Pharma Voice的采访时,他们表示,即使Amylyx经历过一些举步维艰的时刻,但一直以来的联席CEO模式是成功的,这种模式“非常适合医药行业”。

 

Amylyx的命运与核心管线Relyvrio的成败起伏息息相关。除了在该药物临床开发过程中遇到的挑战外,欧洲监管机构在去年10月拒绝批准这种药物,因为对药效与安全性提出质疑,并认为无法确立“效益与风险之间的积极平衡”。

 

科恩和克利说,在这些坎坷的道路上,他们能够共同解决问题,并始终关注患者,这使Amylyx得以立足。

 

以下是Pharma Voice对两位CEO的采访:

 

Q:共同推出Amylyx公司是一种怎样的体验? 

 

克利:其他公司创业的故事里,往往会写到创业伊始就有一个宏伟愿景,创始人对一切都看得很清楚,知道他们要去哪里。但在我和科恩的经历中,我们起初根本不知道自己在做什么。这也是一个优势——我们愿意承认我们的迷茫,并积极向别人请教,学习如何将一个概念转化为候选药物,然后围绕它建立一家公司。我们一边摸索一边前进。

 

Q:你们最初就计划采取联席CEO模式吗?还是看到其他公司的这种模式,受到了启发?

 

科恩:我们没有计划如此,但比起一位CEO全权决策的模式来说,综合决策模式比人们以为的更多。CEO可能是一个孤独的岗位,但许多公司的CEO都会选择与CFO、CEO这类高管伙伴坦诚对话并做出决策。当我们与其他Biotech交流时,我们发现这种动态决策方案并不少见。只是在Amylyx,这种情况更加明显。

 

Q:如何让这种模式发挥作用?

 

科恩:一切都归结于沟通。在这一点上,我们几乎总是默契的。如果领导者向公司传达的是两个不同的声音,这个模式可能就不太管用了。

 

克利:从一开始,我们就有了一致的、共同的愿景和价值观,这一点非常重要。在决策方面,我们力求简单,坚持单一因素至上原则——只考虑我们要帮助的ALS患者及其家人,所有决策从不偏离这一点,这是我们始终如一的主线。

 

Q:你们如何分工?

 

科恩:我们并没有严格划分谁做与谁不做的事情。当然,有些事情会有侧重。但大多都是,我们会根据每周或每天要完成的任务进行划分。这更像是一个日复一日、周复一周的决定。

 

克利:科恩和我都认为——我们是一个整体,希望“一加一等于三”。这就是我们处理事情的方式,而不是各自按功能划分领地。

 

Q:当你们意见相左时,要怎么办?

 

克利:99.9%的情况下,科恩和我得出的结论是一样的。极少数情况下,会得出不同的结论,我们会退后一步进行讨论和辩论。这可能意味着这不是一个明确的决定,也许是一个人看到了另一个人所没有看到的东西。最终,充分辩论之后,才会做出更优的决策。

 

科恩:这时,联合CEO模式是最强大的。在数据不明确或观点不一致的时候......正确的做法是去获取更多数据......因为可能是数据并没有显现出清晰的方向。

 

我们从未遇到过陷入僵局的情况。我们有着共同的使命——这也是因为我们的性格。

 

Q:为什么认为联合CEO模式在制药行业特别有效?

 

克利:药物开发真的很艰难,需要很多不同类型的专业知识,而且是一个漫长的过程,你总会面临各种各样的挑战。科恩和我都认为,在成果周期长、运作复杂的行业中团队合作更加重要。在某些行业,你可能能够在12到18个月内就建立起商业模式。但制药业不行,我们花了10年时间才获得第一个药物上市批准,这已经很快了。

 

对我们来说,联席CEO模式和组织模式非常适合我们的行业,正是因为医药行业非常复杂,需要很多方面的专业知识。在做出重要决策时,参与讨论的人越多,公司就越有可能变得更强大。

 

科恩:我也有同感。在制药业,公司最大的竞争优势是团队合作,而不仅仅是优秀的技术

 

这是关于那些能很好地协同工作、共同进步的人。联席CEO模式意味着高层有团队精神,而这种精神会贯穿公司上下。当制药公司进展不顺利时,往往是因为皇帝没有穿衣服,人们各自为政,不说实话,没能提出问题,当你有一个涉及监管、临床、生产等方面的复杂产品时,很容易出现这种情况,要让团队每个人都坦诚合作是很难的。

 

Q:联合CEO模式在公司遇到危机时表现如何?

 

克利:有一个例子。此前我们曾信誓旦旦地说要带着NDA接受函上市,但咨询委员会质疑我们的治疗是否应该获得批准。我们在IPO时筹集的资金是以商业化为前提的,突然之间这就变得非常不确定了。

 

但我们有一支出色而充满激情的外勤团队和商业运营团队。幸运的是,我们又有了第二位副总经理......最后药物也获得了批准。  

 

在这段不确定时期,组织很容易迷失方向。我们没有达到里程碑。华尔街不悦,股票下跌。不过我们感到非常自豪的是,我们的团队始终专注于使命。我们回到了我们能够控制的事情上——为ALS社区做正确的事情。虽然这对我们来说很困难,但对他们和他们的家人来说要困难1000 倍。回到初心,关注他们的需求,并为后续做好准备。

 

也许这在一定程度上是因为联席CEO模式起了作用。这又回到了团队合作的问题上,希望联席CEO模式能展示出我们是如何从高层开始密切合作的。

 

Q:如果你们都从Amylyx辞职,会建议公司继续采用联席CEO的模式吗?

 

科恩:这很难强求,也很难......为此去寻找合适的高管。它更多地是通过联合创始人自然形成的。我认为这是一个很好的模式,但很难在公司生命周期的后期建立。

 

克利:我和科恩都打算一直在这里,直到我们做到了治愈这些疾病。我们想在几年内做到这一点,但可能需要更多时间。

 

 
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什么情况下,1+1>2?
 

在恰当的环境下,联席CEO能发挥很多作用。他们能够带来多样的能力、背景和专业视野,可以如同一个人的多个分身,也可以结成左脑和右脑般的完美伙伴关系。

 

同时,双CEO模式还能让领导者保持清醒。曾在私募股权公司华平(Warburg Pincus)担任联席CEO长达17年、现独自担任CEO的奇普·凯(Chip Kaye)说,分享权力能帮助领导者“抑制自负”。

 

事实上,建立像科恩和克利那样默契的伙伴关系并不容易。有调查总结,联席CEO模式成功到达关键要素,包含愿意参与、互补的技能、明确责任和决策权、冲突解决机制、展现团结、完全分担与平衡、董事会支持、共同的价值观,以及提前预想好退场机制等。

 

当然,并非总是需要严格满足这些条件,上文中Amylyx就形成了更适合自己体质的双CEO模式。在中国,例如复星国际、先声药业、华深智药等中大型药企,也由于种种原因采取这种模式。

 

但有业内人士透露,仅靠制度很难实现一加一大于二的效果,“责任板块过于明确时,CEO有时会更在意个人指标,而非集体利益”,“当(CEO间)竞争局面形成,隔阂还会进一步扩大”,“CEO有时也会只把自己当作权利更大的部门主管”。

 

部分中国生物医药公司联席CEO

1药明康德:杨青,陈民章
2智康弘义: 贾祥波,黑永疆
3英矽智能:Alex Zhavoronkov,任峰
4复星医药创新药事业部:王兴利,Wenjie Zhang
5君实生物:CEO邹建军,Co-CEO李聪
6赛默罗生物:CEO李帅,Co-CEO吴凯

 
参考文献:
1.‘1 plus 1 equals 3’ — the co-CEO model in pharma;PharmaVoice

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