对话吴晓滨：破解创新药商业化难题，我们还能做些什么？-TONACEA

对话吴晓滨：破解创新药商业化难题，我们还能做些什么？

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2023-06-15 10:32

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百济神州高举高打的创新故事仍在继续着。2022年，百济全球营业收入已超95亿元，其自主研发的两款主要产品，泽布替尼在全球销售额达38.29亿元，替雷利珠单抗在中国的销售额达到28.59亿元，另有合作收入约11亿元。

2023年的第一个季度，百济两款产品延续了海内外商业化的好势头，公告显示，百济神州一季度实现总营收30.66亿元，其中产品销售收入达到28.08亿元，同比增长69%。

正如百济神州总裁、首席运营官兼中国区总经理吴晓滨此前在采访中所言，百济海外销售收入业已超过国内。2022年，泽布替尼在美国的销售额为26.44亿元，中国销售额为10.15 亿元，而今年第一季度，泽布替尼的全球销售额达到14.47亿元，其中美国市场收入占比达到约七成。

这些数字在中国所有药企中仍是独一份。曹进认为，目前中国实际出海成功的创新药有两个，一是传奇生物借船强生license-out的CART，另一个就是泽布替尼，百济在欧美等国搭建了自己的海外商业化团队，如今风鹏正举。

曹进称吴晓滨为中国创新药商业化教父。众所周知，在加入百济神州之前，吴晓滨先后在拜耳、惠氏、辉瑞等跨国公司出任中国区掌门人。

在每一次关于职业动向的采访中，“新挑战”都会是决定吴晓滨最终去向的关键因素。2018年加入百济时也并不例外，他“希望能够再找到一个能让自己激动的目标”。

至少目前来看，百济的工作依然让他“激动着”。5月26日，在首届广州国际生物医药产业大会上，同写意首席人才战略官曹进与吴晓滨聊了聊中国创新药BD、本地商业化、出海的方式方法。

对每一个初创企业来说，一个个产品就像这家团队的孩子，不卖出去可能自身无力销售，但卖出去又心有不甘。这次，吴晓滨带来了一个新点子，他想，对于一些产品，百济是不是能暂时“托管”这些孩子们，共同把“孩子”养大。

这场对话与他以往滴水不够的惯常发言不同，通过曹吴二人的交锋，我们似乎可以看到吴晓滨对商业化事业依然澎湃的热情和想象力。以下是对谈实录，同写意略有编辑。

创新药与医保、医院、医生

曹进：百济成长速度远超行业预期，它出色地解决了双创企业遇到的本土和全球商业化难题。今天，我们会跟吴晓滨博士从根源上捋一遍创新药商业化的各个难点痛点，然后听一听他的解决方案。第一个问题，许多中国药企和医药人都是从传统的仿制药背景出身，想请教吴博士，您认为仿制药和创新药的商业化逻辑有什么区别？

吴晓滨：先说仿制药。过去中国的仿制药市场很特殊，在海外药的专利一过期就不会再大力推广了，但国内的情况完全不一样，许多企业不仅会继续推广，而且因为一些历史原因，企业还要再补充科学证据，专利过期药或仿制药的价格也比较高。集采基本上打破了这套模式，仿制药只能降价中标。除了小部分渗透率极高的原研产品，本身价格也不贵，就算不参与集采或未中标也能卖得好。

而至于创新药的商业化逻辑，我个人认为，目前中国和海外已经基本一样了。一是要讲临床证据，不同企业提供的证据强度不同，但不管你是哪家药企的，到了医生这儿也得讲数据讲证据，没有证据基本没戏；二是需要线上线下结合，线上经常给医生分享证据文章，线下也得重视地推，跟医生不见面沟通也是不行的；三就是开展课题。这几个要素在国内外都一样，就是在不同地区商业化策略中的侧重可能不一样。

曹进：创新药商业化要过几道大关：进医保，进医院，进医生。这几个环节中，您觉得最重要的是什么？

吴晓滨：目前来讲，进医保和进医院肯定是重要的。比如百济的替雷利珠单抗在中国是第七个上市的PD1/PD-L1产品，但我们目前的销售份额能做到全国第一，很大程度上要归功于有多个适应症都进了医保，也进了很多医院。

曹进：百济跟医院沟通质量非常好，很多医生也希望跟百济合作，这样就打造了一个“医学研究+临床研发+商业化推广”的小循环，能不能分享一下为什么很多医生愿意信任百济？

吴晓滨：百济神州的商业化模式中，最大的优势之一就是有大量的研发人员、医学人员能与医生进行充分的、专业性的沟通，并达成了高质量的合作。

过去是医生按照企业的试验要求一板一眼地设计、执行临床方案，其实往往不能很好地发挥医生的作用和价值。但我们除了注册性的临床试验，也支持医生开展大量的IIT（由研究者发起的临床研究），医生在临床一线发现了大量未被满足的需求，在用药的时候发现了新路径，搭建了新场景，我们可以支持他开展相应的研究，形成科学证据。

举一个例子，全世界有这么多PD1，但已有的适应症是有限的。但是医生们在临床实践中发现，它还能做新辅助治疗，患者术前使用PD1，术后复发率降低了，末线无法再进行手术的肺癌患者使用PD1后，有相当一部分患者恢复到了可进行手术的水平，这样一来，就开辟了一款无人涉足的新领域。

我们愿意鼓励、支持这样的研究探索。医生们在临床使用PD1时若发现对患者有益的新路径，我们愿意赞助、提供免费的样品，甚至可以派医学部同事一起设计临床，后续等数据出来以后，也愿意与医生一块做分析，提高证据形成的效率。

过去几年中，我们支持、协助医生们发表了相关大量文章、也有许多新发现，给医生们提供了一条能有效发挥主观能动性的路子，客观上真正发挥了临床需求的价值导向作用。

曹进：IIT很多药企做，但是它形不成生态循环，你比如，它在小医院A做IIT，在中型医院B做临床，上市后目标销售医院却是超级大三甲们。百济是不是有统一规划，来保证合作医院的一致性，这样医院对你的产品理解更深、更加认可，就有助于你的销售？

吴晓滨：也不是。我们的IIT最多的还是产品上市了以后，医生在用的过程中有新发现，我们支持他们发起IIT自主探索，也的确有案例最后扩大样本形成了大型试验，我们认为确实有潜力。

曹进：讲到泽布替尼在美国的商业化，就不得不提创新药出海的命题。我认为中国有两个产品是真正意义上出海，一个是借船强生的传奇CAR-T，另外一个就是泽布替尼。百济在欧美搭建了500多人的商业化团队，非常能打，带来了实实在在的销售业绩，吴博士给大家讲讲你们是怎么开疆拓土的。

吴晓滨：百济在美国商业化最成功的一点，就是要放手、放权。美国那边的负责人自己建团队、谋事业，这种自豪感是无可取代的，他们去找最优秀最适合的人组建队伍，这些人与医生非常熟悉，也不太用从无到有地开拓太多东西，也不需要跨文化交流、融入，所以进展十分迅速。

从前传统公司出海总想自己从无到有地闯。但你学习、融入人家就需要花大量时间和精力，就更别提跟美国医生打交道卖药了。

百济可以是一艘更灵活的船

曹进：我们聊回国内的创新药们。现在许多双创企业的产品走到了二期三期，也即将面临商业化的问题。但自建团队的话，三年，8-10个亿，还不一定能建成稳定、能打仗的队伍；BD的话，又很难谈到一个满意的首付款。您有什么建议？

吴晓滨：这是很现实的问题。一年半、两年以前，大家想要建立从研发、生产到商业化的全价值链企业，但从去年下半年开始，一些企业还是痛下决心要把产品授权出去。

为什么呢？因为相比研发和生产，商业化其实是非常不可控的，难度很大，你砸进去很多钱，组了一个团队，没准第二天他们就走了。更重要的是你的药等不起，时机对上市产品的影响直接体现在销售额上。所以这种情况下，对外授权是一个大幅降低风险的选择。

但BD呢也有它的问题，分歧在哪儿呢？发明人说，这个药就是我的孩子，它是最好的，没有缺点，一定得争取一个配得上它的大价钱。但如果作为买方，看的产品多了，就会知道，谁家产品都不是完美的，但作为“亲生父母”有完美滤镜，往往看不到自己孩子的缺点的，所以分歧就产生了。卖方觉得产品最佳，要价很高，不退步，买方或CSO觉得不值，不买账。

所以我有一个新想法，咱们把定价的权力交给市场实践。怎么办呢？如果你认为你的产品好是无价之宝，而我认为产品的确还可以就是要价太高，而且现在你经济上有点困难，这样，你把这个“孩子”给我托管几年，具体几年、什么分成，大家可以谈。

比如说咱们约定几年，共同来承担风险，等把它在中国做大了，几年以后我们还可以谈，是不是把产品还给你，可以定一个方式。

这样作为卖方的风险低，而且还留住了希望，几年后，等你的管线多了，资金充裕了，对自己的商业化能力也有信心了，就再把产品领回去。

甚至咱们可以一块做一个新的商业化生态出来。

曹进：这种方法的确是打开了一个新思路。如果托管模式真能付诸实践，您会希望与什么样的创始人合作？

吴晓滨：首先，我们是真的想帮你，如果产品不错，把它更快地送到病人手里，让病人受益，这是做药人的初心。

我们对产品有要求，而对于创始人，需要得心胸开阔，可以质疑一切但心态要开放。

我也这样要求自己，就是不要把自己困住，要擅于学习，要擅于听别人怎么讲，有时候人会陷入一种“只有我是对的，其他人都变成假想敌”的思维困境中，我们还是希望大家都抱着非常开放的心态去促成一个合作，去能够谈出来一个双赢的方案出来。

什么事都可以谈，谈不拢没关系，但是大家首先得坦诚地把意见、担忧都表达出来。

曹进：是不是大公司更有建立新合作模式的自信？如果我是一家小公司，那我可能会担心被大公司降维打击。

吴晓滨：我觉得不管公司大小，大家都是平等的。然后建立信任、相互理解很重要。其实有时候不是平等不平等，或者道德水准败坏这么严重的问题，更多的分歧来自于大家彼此不理解，也不打算相互理解。

曹进：那未来创新药商业化会呈现圈层割据的态势吗？您觉得中国创新药未来的商业化格局是什么？