对于组织韧性的含义解读各有不同，在当今科学技术高速发展，却又极度受制于大环境影响的时代，过冬是Biotech的常态，中国的biotech对于组织韧性的含义理解为预测和防御、恢复和适应、改进和超越更为贴切。这个三个层次层层递进，相互促进，互相影响， 是三个连续的过程，也是加速biotech进化（或死亡）的一个又一个周期。biotech需要具备对政策、投资环境、技术发展趋势和风险等的感知、洞察和防御能力，将新技术和自身研发能力兑现或转化为资本、新产品、新流程的能力，根据新环境重新组织和配置资源和结构的再生能力。

美国硅谷风险投资数据库CB Insight曾对导致创业失败的原因做过调研，在他们调研的20种常见导致公司失败原因中，排名前五的分别是：没有与市场匹配的产品、缺乏足够的现金、没有合适的团队、在竞争中失败、定价和成本问题。把它们归纳为资产（核心产品和资金）、团队和运营便是biotech组织韧性最核心的体现，具体来说就是：

组织韧性的提升是持续的动态过程，包括事前事中事后的应对，需要个人和组织积极参与和策略应对。人在其中的作用不可忽视，尤其是创始人和核心高管决定了所有组织韧性的核心点。

biotech战略选择很重要的一点是深耕。mRNA技术在疫苗上的应用是基于LNP递送系统的突破才有了成药的可能，这是25年坚持和专注的结果。基于该技术的专利壁垒让很多mRNA 公司不得不避开这一专利限制，减缓了后来竞争者的研发进度。亚盛医药扎根细胞凋亡通路研发二十多年，才有来自竞争对手武田创记录的BD。科学的奥秘和规律需要不断的探索和发现，不断迭代并从失败中总结，长期深耕和专注才能有深度洞察和突破，看似慢，实则是最快的捷径。历经泡沫和寒冬，产品为王已经是共识，国与国之间的战争拼的是经济实力，没有核武器连坐上谈判桌的资格都没有，好的产品管线就是让企业拥有做战略选择的权力。

除了研发产品战略，biotech战略还包括适应症和技术路径选择、BD、裁员或业务收缩、也包括融资渠道、投资方选择等。十几年发展历程，快速经历泡沫期和寒冬期，不成熟的风险投资遇上不成熟的biotech，结果就像富家子弟一夜之间啥都没有了。年轻容易犯错，策略错了还有机会调整，方向错了可能就没有机会了。

预测和防御是组织韧性提升的第一环。2024年上半年，10家制药巨头放弃了80个项目的开发，技术迭代和市场格局的变化速度很快，及时止损是很重要的战略选择，持续优化管线对biotech尤为重要。这要求创始人要有远见和洞察预测未来市场的能力，也需要作出正确选择的勇气，借用一句话“有实力才敢失去，失去了你才能真正拥有”。

创始人是biotech组织韧性的天花板，战略选择决定权在创始人。中国创新药行业刚刚起步，大多数biotech还处在摸着石头过河的阶段，特别是早期的biotech，没有时间形成稳定的组织运营，往往个人的力量大于组织的力量，组织的基因就是创始人基因的缩影。在资本没有退出通道的今天，biotech生存要素里最核心的融资和用人识人就是对研发背景出身的创始人最大的考验。

研发项目受挫和企业融资发展受挫难点是不一样的，企业要活下去拼的是心力。BANI时代面临的外部环境无法改变，唯一可以改变的是自己。除了对个人能力、行为可塑性的要求外，创始人心理韧性决定了biotech能走多远。心理韧性包括复原能力、坚韧和创伤后的成长，体现在目标专注、情绪控制、积极认知、家庭支持和人际协助等维度。个人认知在其中是个催化剂，可以起到积极正面的作用，也可能是消极负面的作用。

心理韧性低的创始人需要额外的支持和帮助，核心高管的韧性就是最好的补位。创始人的韧性是单点受力，再加上核心高管就是个受力面，因此高管团队的搭配和互补非常重要，特别是在逆境下，高管团队互相的信任和彼此的支撑，就是最强有力的韧性。如果能有来自于董事会和员工的同舟共济，就能实现韧性从个体到团队再到组织跨层次的增强。

人都是有惰性的，韧性的提升需要有外力，危机就是其中之一，经历寒冬不是坏事，锻炼体能高原训练最有效。创始人和核心高管需要全方位的韧性提升，员工层面则更注重能力和行为可塑性的拓展。Netflix企业文化里只招“成年人”这一理念就是对员工韧性最好的体现。

创新涵盖的内容很广，包括新产品开发、技术引入、产业链、知识产权、工艺优化、管理创新等，其目的是通过创新提升企业的核心竞争力，降低成本，提升组织韧性。对于高度依靠资本投入生存的biotech，不断的创新是取得成本优势的重要途径，也是重建或改进竞争优势的重要手段。医药行业受政策影响因素极大，抛开组织自身不能改变的政策、融资环境、监管等外部因素，在很多方面是可以做选择和改变的，特别是技术创新方面，对biotech来说是骨子里的基因，持续有效的创新将极大的提升组织韧性。

创新同样来源于过往的积累和深耕，若不是在某一个领域长期专研很难找到突破口，新进入者在技术壁垒、知识产权和专利保护领域很难突破，即使有突破也仅仅是某个点，而创新药研发是一个产业链，每个环节或细节的短板可能造成的后果和影响都是及其严重的，有可能要到产品IND或NDA时才能被发现，如果不是长期深耕并对整个环节有更多的认知，很难做到有价值的创新。

不断的创新需要资金和人员的投入，要资本投钱本质是产品本身的价值，这是战略选择决定的。人员的投入是可以做选择的，高技术含量的研发，人才的质大于量，很大程度上决定了biotech技术创新的水平和效率，重要岗位需要高配但不是虚配。这其中有两个要点，一是核心人才能否将过往经验转化为biotech二次创新的过程，二是biotech能否将引进的技术和创新点在内部消化吸收，实现再次创新的成果。抛开持续的资金投入，人和组织文化环境的因素影响很大。人选错了，韧性就是彼此的煎熬， 组织文化有问题也很难再开花。

战略方向对了要靠人和组织去推动，很多公司资金进入与研发milestone，甚至与对赌协议直接关联。临床阶段费用成本最高，时间就是金钱，速度和效率就是竞争格局的变化，关乎生或死。流程和架构本应是影响效率的核心，但在biotech往往难以固化或形成常态，人为的影响因素极大。人的因素决定了流程和效率的卡点。Biotech的人才策略基本是拿来主义，用人选人就是影响运营效率的关键。高配在资本寒冬的当今已经不再受宠，匹配和实用更为重要，既能抬头看天，又能低头耕地的人才更适合biotech。

在有经验和阅历的人才如果不能适应biotech的组织文化和管理风格，不能将过往经验转化到新公司，还能有成果呈现，再好的背景都没用，人才画像的要求便是既要，又要，还要……..。频繁的高管更换是影响运营效率的大忌，选对的人，用好人是提升运营效率的关键。现在池子里的鱼已经很多了，可钓鱼的人却少了，但要钓到一条肥而美的鱼依旧不容易。

选好了人便是信任和授权，越往后走，管理幅度越来越大，人的精力和关注点是有限的，即便是有了组织架构和流程，有效的授权也是需要的。有效的授权与信任和个人能力和逆商有关，信任需要时间，这个周期越短隐形的效率提升会越快体现，这需要彼此双方都付出努力和有这样的认知，否则浪费的是彼此的时间。授权有尺度和灰度，弹性可以很大，个人能力在其中影响很大，甚至可以说个人的岗位职责是靠自己的能力写出来的，这也是biotech区别于成熟企业职业发展很重要的特征。

除了信任和授权，组织文化中很重要的一点是自驱，人在逆境下有三种行为，心态崩塌、躺平和复原，前两类是组织文化中需要及时消除和杜绝的。人性在工作场景中本身就有成就、权力和亲和动机，科学探索本身不适合将员工放于被动的位置。强制、督促和物质奖励等外在因素起到的作用不会太长久，挖掘员工潜在的意识和动机能持续的改善个人行为和能力，这也是biotech提升运营效率最有效最长久的方式。个人的复原靠自驱，组织的复原靠韧性，自驱文化是组织韧性的免疫系统，即使受到病毒的攻击，也能很快复原，恢复活力。

韧性不等于死扛或盲目乐观，而是需要科学地“寻乐”，主动地应对挑战，向内重拾信念，向外寻求资源。新药研发超高失败率和高成本决定了biotech的韧性是需要建立在科学决策与临床价值、市场价值相统一的基础之上的，不是killer experiment 就要及时止损，再坚持成功率还会更低，可能只是延长死亡时间，但也会失去更多机会成本，韧性不等于“任性”。

对韧性的依赖也可能会忽略了问题的根本原因，选择快速恢复，治标不治本。掩盖一些深层次的问题，长期来看对健康发展产生不利影响。

方向对了biotech便能找到活下来的机会，创始人和高管团队有韧性企业才能活下来，不断的技术创新和效率提升才会让企业活得更好。组织韧性是一个多方面的因素，相互影响相互制约，只要有一个短板，其他长项都很难在短期弥补。新药研发的难和外部环境的难交织在一起，biotech组织韧性比其他行业更为任性，再卷、再冷的市场依旧有能融到钱，找到生路的公司。

高尔夫要打得好，要点之一是核心发力，用手打球也可以打得远，但方向很难控制，往往就是多走弯路，甚至OB被罚杆。核心发力是整个身体在发挥作用，动作稳定，也不费劲，球又远又直。锻炼核心发力，教练能给你方法，但更多是要靠自己。