从医药行业的整体发展来看，Biotech的优势更大。

首先，Biotech的创始团队很多都拥有Pharma的背景，也有来自于高校科研机构，这意味着，Biotech的成立本身就带有丰富的产业和基础科研的积累。

其次，Biotech拥有很强的灵活性。一个项目如果展现出不错的潜力，Biotech可以非常快地投入资源推进；一旦出现大问题，Biotech也可以迅速抛弃。这种迭代优势，是大药企所不具备的。

第三，Biotech对技术的探索包容性更大。例如AI、类器官等，这些日新月异的技术和平台，也基本上是Biotech更早接触和使用。

最后，Biotech是抱着必死的决心在做事情，这种心态会更加容易发现机会，获得创新的成功。

Pharma在技术创新、产业转化方面的成就，是有目共睹的，也有自己独到的优势。

首先是资源整合、长期投入的稳定性等方面，Pharma更胜一筹。

例如，云南白药从2022年下半年才正式进入核药赛道，将近两年半的时间里面，快速完成团队搭建，也有一个项目也推到临床III期，天津研发中心正式启用。这些都是Pharma资源整合能力的体现。

从创新生态环境而言，云南白药走的是一条自研加上外部合作、引进开发等组合拳模式。核药本身就是一个多学科融合的领域，Pharma对生态资源的利用和把握上更有经验。

第三点，技术创新不是为了创新而创新。新靶点、新配体、新机制、新平台，都是为了真正能做出新药产品服务患者。而从临床端的推进能力、商业化拓展能力，Pharma都具有显著优势。

平台、模式当然重要，但是事情的关键，其实都在细节、在执行。

Pharma哪怕可以说招揽聚集远超于Biotech的国内外最顶尖人才，能够用上最顶尖的技术平台，但仍会存在一些不容忽视的短板。而在这些地方，Biotech表现往往更好。

用数据来说，不管是欧洲还是美国，过去十年左右的新药里，三分之二左右都来自于Biotech，相反，原始创新只有大概三分之一出自Pharma，哪怕后者可以有很好的学校进行合作。

第二，纵观整个生态，真正有创新影响力的MNC，包括国内的大药企，只有二三十家。与之相对，不论中美，活跃在创新一线的Biotech，数量都是在3000到5000家。老话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。这100倍的数据差异，解释了为什么Biotech在创新产品来源上占比更高。

第三，正是因为资源相对有限，比较苦，很“卷”，Biotech才可能有更大驱动力去完成一件事情，在特别时期能够做更艰难的决定。

创新并非Biotech的专属，Pharma也有自己的创新方式和来源。

因为体量，Pharma可以更好地与医院、科研院所包括Biotech合作，事实上，很多早期创新如果没有Pharma的加入，很可能就不会走向临床开发，实现转化。

这背后还是资源整合在起作用。真正把一个新技术快速从一个纸面或者实验室，推进到医院，到临床，到最终形成规模，形成效益，这都是Pharma具备而Biotech欠缺的。

对于Biotech，因为管线比较集中，执行力度会更大，速度更快。

其次，在临床决策方面，Pharma里很多决策都是到不了董事长、老板这一层，一般是中高层去做。从负责的角度来说，这使得Pharma在开发方案上偏保守一点。而Biotech里，基本上临床决策最终还都是创始人、老板直接去做。

这种情况下，Biotech可以有一定的激进和冒险包容度，变化也更快。

第三是合作模式。Biotech确实没法像Pharma拥有众多资源，但可以跟CRO合作。一些大的CRO，临床资源也不见得少，可能在特定的临床科室方面还比一些Pharma更多。

最后，Biotech也可以跟一些中小PI去做一些深度的本地合作，特别在业务研发早期，也会有更快的这种数据出来。

做临床研究无非几个重点，速度、成本、资源、结果。临床开发需要速度快，占据先发优势，但不能变化快。

对于Pharma，特别是头部的MNC，选定一个适应症需要经过反复讨论，有明确的终极目标和清晰的开发路径，尤其看重质量源于设计的前瞻性考量。

Biotech具备Pharma所不及的灵活空间，也是我们创新的主力军，但也有一些Biotech同时开了很多管线，同时做七八个适应症，最终的结果就是哪个都想推，哪个都有点犹豫。

一个适应症开发一旦定下来，可以动态调整，但整体开发需要围绕TPP进行，不会有太多太快的变化。 

Biotech为什么要自己推动临床，有一个很实际的点，那就是Pharma并不总想要买产品，它有时候更想通过合作干掉对手，比如Pharma在拿到产品的授权后就不再往前推。

所以，如果Biotech对自己的产品看好，至少在早期临床一定要自己主导。

第二点，MNC普遍倾向于选择big market，一年两三万患者的适应症可能根本不会放在眼里。但众所周知，很多药物刚开始都是通过一个较小的适应上市，然后再通过combination，通过推到前线，最终实现广阔的商业化成功，成为重磅炸弹。

诺华作为一个核药领域领先的MNC，某种程度可以说，在核药领域的临床研发能力也是第一。

Biotech当然可以自己做临床，尤其是有一定的资金，在国内环境可以快速得到临床验证的早期结果。

冒险策略对于Biotech，如果输了，浪费的是临床费用和时间成本。而对于Pharma，如果输了代价还包括股价的下跌。因此，Pharma在临床策略上是稳中求进。

但是，Biotech有多少意愿、资金来做III期临床？更可能的选择，还是与Pharma合作，把产品更快推上市，惠及更多患者。做药的最终目的以患者受益为准，而这是合作的基础，也是目标。

至少对于研发实验室，Biotech一定是要自建的。

首先，Biotech做的研究本来就比较新，会产生一些essay等成果，如果给外包公司去做，IP相对不容易保护。

其次，目前核药CRO数量并不多，外包可能反过来影响效率。Biotech既然要“卷”，就得“卷”出个样子，不能空等三两个月。如果自建实验室，会很大程度提升开发速度。

第三，涉及临床转化，外包模式比较麻烦，很难找到打通上下游的核药CRO。

最后是费用。自建实验室对于Biotech来说，普遍不是重资产的事情。加上一些地方园区政府的支持，费用会更低甚至免费。这种情况下，Biotech可以把早期投入压缩得很低，带来的性价比很高。

Biotech想要建立的实验室，以及其他的平台，Pharma都有，大家都可以用。

创新的灵活性可以说是Biotech的最大优势，而这种优势是建立在Biotech的“小灵快”基础上。如果Biotech真的把自己的平台搭建得非常全面，“小灵快”的特性就丧失掉了，创新优势也就难以维持。

另外，自建平台虽然相对不重，但对于大多数Biotech来说，也是一笔很大的投入。一旦搭建起来，对于Biotech在业务上的尝试转型也是个包袱。

至于核药的外包服务，这两年行业其实也发展得很快。对于Biotech现有的研发需求，包括从前端的分子发现到CMC、非临床评价、临床配送，以及最终的生产运输，都可以得到满足。

Biotech和Pharma合作肯定是主旋律，但还是可以从一些实际问题角度，来思考Biotech是否要自建平台。

首先就是产能的排班。Pharma也有自己的管线，又去接Biotech的需求，生产上怎么安排？自己的优先，还是客户的优先？这是一个现实的矛盾点。

第二冲突之处在于工艺优化。通常，药物开发到了III期临床甚至上市之后，还是会持续去做工艺优化，来压缩成本。如果Biotech自建场所，这个过程做起来比较简单。交给Pharma后，驱动力可能就不会那么足。

最后，如何分钱？交给Pharma后产生利润，合作早期大家分一分挺开心，但到了续约，可能容易产生一些分歧。

以核药房为例，重点不是谁来建，而是建成后的使用情况有多少，出现80%的空置率怎么办？众所周知，一个核药房的建设投入还是很大的，平均下来4000万到5000万，整个建设周期也要将近三年。无论Biotech或Pharma，都需要根据发展的需求全面评估后推进。

医药创新需要协同。比如很多人知道的光刻巨头阿斯麦，它的供应商过千，建立了非常优质的生态环境。我们一些公司若什么都想自己做，而且每部分都想做到最优，其实是有很多挑战的。

当我们进入这个行业，可以问一下自己，我们能做一些什么样的贡献？因为你真的在做出贡献的时候，收益自然会来。

核药是一个巨大的历史机遇，Biotech当仁不让。虽然目前大家都说IPO面临多个挑战，包括在哪上市等等，但这些都是技术性问题。只要能上市，都会好过不上市。

以“创新一哥”百济神州为例，高昂的研发费用一直是个问题。如果不上市，单靠VC融资，可能连前十都排不上。上市以后，无论是招募人才，还是提升公司综合能力、再融资，这些都是非上市公司难以比拟的。

并且，公司上市并不意味着排除未来跟Pharma合作，也不会完全拒绝Pharma并购。这些都好谈。最重要的是，当你是一个上市公司，你的价值是由市场来定的，议价能力更高，可卖可不卖，可进可退。

大家需要思考一个问题的本质。IPO就意味着我们的Biotech要自建很多的临床团队，甚至包括销售团队、供应链。另一方面，如果是被Pharma并购，产品管线会进入Pharma进行快速而稳健的开发和上市。这两条路背后，哪一条是投资人、创始人团队在微笑，哪一条是患者尽快受益？

在复杂的核药研发过程中，Pharma可以用最高的成功率，相对比较稳健的节奏，尽快把产品推上市场。药企合作过程中，Pharma和Biotech共同承担了开发风险，让患者获益，同时也让Biotech、投资人、整个创新生态一起获益。

上市公司是从非上市走到上市的，Pharma也是由Biotech逐步发展起来的。

至于是上市还是被并购，从商业的角度考虑，不能想成为将军的士兵不是一个好士兵，Biotech要尽可能发挥自己的优势，去争取走这上市这条路。

这个过程可能会存在很多困难，需要担负更多风险，但同时给你很多磨练和积累。最终可能没有成功，然而你尝试后，可以反过来更加全面地看待自己的管线竞争力、人才队伍等等。

不管是Biotech还是Pharma，大家做药，都应该是奔着把产品推向市场，造福患者去的。从实际的市场和外部变化看，绝大多数的时候，Biotech还是要把接力棒交给Pharma，来最后来完成商业化。

对于Pharma，如果错失时机，可能砍掉的是仅仅是一条管线，或者裁掉一个团队，但对于Biotech，孤注一掷的风险，很可能就是公司完全死掉。

目前，MNC已经把比较晚期的Biotech买得差不多了，开始把视线逐渐向早期资产转移，对于早期Biotech也是一个机会。比如，通过卖掉一些管线，可以为Biotech回血，继续推进其他资产。尤其在中后期阶段，一定是有舍才有得。

深挖洞，广积粮。在这个关键时刻，最终让我们走出来的是平台技术核心竞争力、产品差异化。生命健康是永远的主题。如果一个技术能解决整个全球范围内的问题，那就不用担心被抛弃。

影响有限的。早期研发这一块肯定没有问题，商业化之后问题也不大，主要卡在的供应。但是，按现在国内的这个核素供应及发展程度，这方面应该也不需要太担心。至于 说BD合作，现阶段也不在关税清单里，就算后期被纳入，应对方法还是很多的，比如通过欧洲药企来实现转手等。

中国的古老哲学非常实用。一个是以不变应万变，继续把自己的事情做好，打好基本功，评估我们上下游存在的风险，在此基础上做更多准备，比如供应商、资金等等。另一个是危与机并存，由于一些认为壁垒的设置，换个角度也给我们带来了新的合作机会。

美国是一个高度商业化的社会，everything is money。大家放下心，好好做产品，自然会有大的deal等着我们。

世界那么大，也不是只有美国，比如欧洲同样不错。无论是临床开发还是核药，欧洲都是一片洼地，大门还开着。另外，美国的封锁，也会促使我们产生更多的内部合作，更好地协同。

供应链也并不是非得依赖美国，中国公司可以和其他国家的合作伙伴建立良好关系，在核药供应链上并不存在什么问题。另一方面，对于引进管线来说，之前我们可以选择中国的美国的，贸易战的背景下，我们可以更多考虑中国的资产，推动Pharma跟Biotech的合作。

从大的创新生态来说，中国是有能力建造自己的一个独立生态的，在全球化的背景下，我们也会积极寻求外部合作。中美之间的大门肯定不会彻底关上，在更长的周期里，大家还是会走向合作。

让我们回归理性。靶点的生物学特性和表达谱都是没法改变的，我们最大的挑战是找到能被临床验证的化合物。所以，我们必须携手一起，通过创造性的合作模式，来获得竞争优势，并最终做大整块核药的蛋糕。