“来之不易，想放空一段时间，同时又感觉到新的压力。”

签完与罗氏10.7亿美元的合作协议，吴生龙一边顿感如释重负，一边又马上有条不紊地继续投入后续落地工作中。

这场历时不到5个月的“闪电战”，其过程被他总结为一场“天时地利人和”的完美协同。

“项目启动其实是罗氏主动找到我们，抛过来橄榄枝，”吴生龙解释道，此前一直跟罗氏有接触，也了解他们在自免上的布局和影响力。

“罗氏在自免多发性硬化症领域是全球老大，旗下CD20抗体（奥瑞珠单抗Ocrevus）全年销售额超过70亿美元，前不久罗氏的三代BTK抑制剂Fenebrutinib治疗复发性多发性硬化症也宣布III期临床获得成功，整体来说罗氏在自免领域相当有影响力，始终有自己独特的战略考量在。”

那么，这样一个在自免领域的细分市场“王者”，为什么愿意斥巨资引进一款临床前开发阶段的分子？吴生龙坦言，这也事关本次交易罗氏方的核心诉求。

除了多发性硬化症领域，罗氏在慢性阻塞性肺病（COPD）治疗领域也早有布局，其子公司基因泰克研发的ST2单抗Astegolimab今年已经完成治疗COPD的III期临床。

在此情况下，荃信的TSLP/IL-33双抗对罗氏而言既是back-up，也是life-cycle。

一方面，它是现有单抗管线的“战略备份”，确保其在关键赛道上不掉队；另一方面，它也是未来的“管线接力者”，与Astegolimab形成产品组合，持续占领市场。

面对罗氏抛出的“橄榄枝”，荃信团队高效响应。吴生龙透露，罗氏在合作过程中多次称赞荃信的工作效率和质量，“我们的决策流程精简，响应速度快，这大大缩短了项目的尽调和谈判周期。”

尤为难得的是双方项目管理的默契，罗氏方的项目经理是一位对内部流程极为熟悉的资深BD，能高效驱动内部资源、合理分配任务；而荃信这边，则是全公司上下的全力支持。

当然，如此高效的交易也不是全无挑战与分歧，吴生龙提到，谈判过程中反而是一些常规性条款的达成比较艰巨，“我们一直到去到瑞士巴塞尔面对面的沟通才最终解决这些问题。”

“跨国公司对资产的预期投入巨大，一个管线后续投入需数亿乃至超过10亿美元，且对项目推进有自身管理体系，他们会对某些条款有特殊要求和安排。”吴生龙强调，谈判的本质是相互尊重与妥协，从而实现双方利益最大化。

面对罗氏庞大的专业团队，他凭借对交易全链条的掌控和深厚的交易经验，借助团队的全力支持和外部顾问的协助，最终促成交易顺利落地。

能够与国际巨头达成如此量级的交易，离不开荃信生物在自免领域的持续深耕，也离不开其在国际化上的前期铺陈与积淀。

在公司初创时期，受限于能力和资金束缚，荃信是一个典型的“Me-too/Fast-follow”型中小型Biotech，深耕国内市场，并与华东医药、翰森制药、健康元等国内头部药企建立了深度合作，借力合作方临床开发资源和商业化潜力，实现“自主研发，合作共赢”。

吴生龙指出，这些国内BD项目为公司提供了宝贵的资金支持，也为公司提升了研发、临床和BD能力，为后续的国际化打下了坚实基础。

真正的战略转折点发生在去年，荃信生物果断将战略重心转向国际化，而其路径选择展现出高度的灵活性，“从NewCo到MNC，同时培养自身出海能力”，幸运的是，很快就有阶段性的成果达成。

此次与罗氏的交易并非荃信生物首次“出海”，在此之前，今年4月，荃信生物与Caldera Therapeutics达成Newco交易，授予Caldera开发及商业化长效自免双抗QX030N的全球独家许可。

作为回报，荃信生物获得1000万美元一次性、不可退还及不可抵扣的预付款及Caldera约24.88%的股权；在达成特定临床开发、监管及商业里程碑的前提下，可获得最多5.45亿美元的额外付款；此外，有权在QX030N首次商业销售后的一段特定时间内收取销售净额的分级特许权使用费。

细数两笔交易存在很多共性：交易对象都是长效自免双抗，且均为临床前分子，但都交易金额不菲，这也体现了国际市场对长效自免双抗不约而同的看好。

对此，吴生龙也指出：自免市场空间大，爆品频出，是仅次于肿瘤的第二大全球医药市场，而且存在显著的unmet needs；但是自免市场竞争白热化，管线内卷严重。长效自免双抗是差异化战略布局，打破现有市场格局的最佳选择，也是最有效的产品生命周期管理。

而谈及两笔交易的差别，“NewCo在一定程度上是解决资金和分散开发风险的权宜之计，但就项目本身而言，它远比单纯的许可授权复杂，项目落地更有挑战和不确定性 ”。

吴生龙认为，相较之下，License确定性更高一些，License直接跟跨国公司发生交易，整个项目的确定性更高，财务回报也更好。

面对中国Biotech持续升温的出海热潮，吴生龙的看法简洁而有力：“出海是唯一出路。”

他解释道，根源在于中国市场的支付体系尚不足以支撑众多创新药企的可持续发展，“虽然市场体量大，但支付体系较弱，创新药占比极低，出海成了必然选择。”

那么，什么样的公司和产品能在这场浪潮中持续赢得青睐？他也给出了非常直接的答案：“研发差异化，并有数据的支撑（无论是临床前还是临床）。” 

在聊具体交易过程时，吴生龙多次提到团队合作的重要性，“作为起步阶段的中小型biotech，我们不存在严格意义上的BD团队，自始至终只有我一个人和得力的助手，加上老板和全公司上下的全力支持，以及聘用的外部律师和顾问团队，有效地解决单打独斗的困境。”

这看似“单薄”的BD团队配置，事实上也是现阶段很多中小型Biotech的真实写照。基于此，吴生龙认为，交易能力与跨文化谈判技巧尤为关键。

交易能力体现在对项目全链条的掌控力，“从项目启动，TS协商，到合同条款谈判和协议落地，既要守住公司利益底线，也要理解并回应对方的合理诉求。”他强调，许多优质项目恰恰是在谈判环节因条款无法达成共识而搁浅，专业的交易能力是BD成功的基石。

同时，跨文化谈判技巧同样不可或缺。他强调，一定要尊重对方的文化和核心价值观，另外不同国家的商业文化也存在差异。罗氏公司相对来说比较保守，但谈判过程非常直接和高效，用合作方的语言来说“Respectful and Successful Negotiation ”。

在他看来，无论面对哪种文化，“专业是赢得尊重的唯一通行证。你展现出专业，对方自然会尊重你。”

此外，基于荃信从泰州走向国际的实战经验，吴生龙为那些同样渴望出海、尤其身处二三线城市的中小Biotech，提炼出两条核心建议：

第一，核心人才的引进与留存。对于中小型Biotech，理想的人才画像不仅要“专业过硬”，更要“接地气”——具备实干精神、脚踏实地，能融入公司环境；同时还需“全能”——在资源有限的条件下，能应对多方面的挑战。

第二，充分利用外部资源。 在自身资源相对薄弱时，必须善于整合与借力。“从行业资源、专业顾问到法律支持，乃至个人的朋友圈和后援团，一切有效的外部资源都应成为公司的‘延伸臂膀’。”

从泰州走向瑞士巴塞尔，从国内合作的“蓄力筑基”到国际交易的“双箭连发”，荃信生物的出海路径，勾勒出一幅中国创新药韧性成长的清晰图谱。

其成功，绝非偶然。它源于在自免红海中锚定“长效自免双抗”的差异化战略眼光，成于“一个人就是一支队伍”的极致专业与高效执行力，更离不开在全球化谈判中不卑不亢、借力打力的智慧。

荃信的故事，证明了创新的火种并非只在一线都市的玻璃大厦中闪耀。在中国广袤的产业土壤上，一家扎根于二三线城市的Biotech，凭借精准的航线规划与坚定的出海意志，同样能在全球医药创新的澎湃浪潮中，御风而行。